Was es braucht Entscheidungen delegieren zu können
Das Servicecenter übersiedelt in ein neues Büro. Teamleiterin Sabine überbringt ihren fünfzehn MitarbeiterInnen beim Jour fixe freudig die vielen guten Nachrichten: eine helleres, moderneres Büro, kein Verkehrslärm und neue, ergonomische Möbel. Sie möchte den MitarbeiterInnen die Möglichkeit geben mitzubestimmen und überlässt ihnen daher die Aufgabe, eine neue Sitzordnung zu erstellen. Nach einer Woche herrscht dicke Luft, dann kommt es zum offenen Streit um die Sitzverteilung. Was ist passiert? Sind die MitarbeiterInnen unreif? Geht es um andere Themen?
Entscheidungen delegieren: Es gibt zwei Möglichkeiten für einen schweren Fehler
Das Problem ist komplexer, als es scheint, und überfordert die MitarbeiterInnen. Manche möchten, dass nach Sympathie entschieden wird, andere meinen, die Fleißigsten sollen die Wahl haben. Für die Älteren ist es klar, dass sie Anrecht auf die besten Plätze haben. Die MitarbeiterInnen, die die meisten Stunden im Büro verbringen, wollen einen Fensterplatz.
Die Lösung dieses Problems den MitarbeiterInnen zu überlassen, ist also eine von zwei Möglichkeiten, einen möglicherweise schweren Fehler zu begehen. Die andere Möglichkeit besteht darin, genau ins andere Extrem zu verfallen und ohne Gespräche alles alleine zu entscheiden. Sie können schließlich all die unterschiedlichen Bedürfnisse und Umstände gar nicht bedenken. Es kann daher sein, dass die Arbeitsabläufe stocken und einige oder vielleicht sogar alle mit der getroffenen Lösung unzufrieden sind.
In 7 Schritten zu einer neuen Sitzordnung – Was es braucht um die Entscheidung delegieren zu können:
Wie können Sie eine neue Sitzordnung erstellen, die langfristig produktive Zusammenarbeit ermöglicht? Sie brauchen eine Kombination aus genügend gesammelter Information und einer klaren Entscheidungskompetenz. Auf diese Weise können Sie in sieben Schritten eine Lösung finden, mit der nach einer gewissen Umstellungszeit die meisten zufrieden sind.
- Erklären Sie den MitarbeiterInnen die einzelnen Schritte und den zeitlichen Ablauf.
- Sammeln Sie Informationen zu den folgenden Fragen:
- Was sind die räumlichen, technischen, wirtschaftlichen Voraussetzungen?
- Wer sollte neben wem arbeiten, um die Abläufe zu erleichtern?
- Wer sollte von wem welche Informationen auf kurzem Weg bekommen?
- Wer arbeitet gerne mit wem zusammen?
- Wer hat welche Bedürfnisse? (Ruhe, Wärme, frische Luft, Licht etc.)
- Wer hat welche Verdienste in der Vergangenheit geleistet?
- Wer gehört wie lange dazu?
- Wer hat in der Vergangenheit worauf verzichtet?
- Wer hat großes Potential für die Zukunft?
- Wer ist wie viele Stunden anwesend?
- Teilen Sie den MitarbeiterInnen die Rahmenbedingungen und schon getroffene Entscheidungen mit und moderieren Sie ein Gespräch über Ideen und Vorschläge mit allen MitarbeiterInnen.
- Wägen Sie ab und entscheiden Sie, wer wo mit wem sitzen wird.
- Teilen Sie die Entscheidung mündlich mit und begründen Sie sie anhand der Kriterien, die Sie verwendet haben.
- Hören Sie sich die Meinung der MitarbeiterInnen an. Halten Sie Unzufriedenheit von einzelnen MitarbeiterInnen aus.
- Ändern Sie die Entscheidung, falls neue Tatsachen auftauchen.
Sie haben drei Rollen. Grenzen Sie klar ab!
Sie haben bei der Lösung dieses Problems drei Rollen: ModeratorIn, EntscheiderIn und natürlich Führungskraft. Als Führungskraft machen Sie Vorgaben zu den Rahmenbedingungen und zum Ablauf. Sie können die Situation auch bewusst nutzen, um MitarbeiterInnen Ihre Anerkennung zu zeigen. Als ModeratorIn bringen Sie einen Austausch von Meinungen, Argumenten und Sichtweisen in Gang, der dazu dient, Lösungsmöglichkeiten zu gewinnen. Als EntscheiderIn wägen Sie alle Vor- und Nachteile ab und wählen die Lösung aus, die Sie für die beste halten.
Ich empfehle Ihnen, bei der Abwägung ganz stark auf die notwendigen Arbeitsabläufe und Informationswege zu achten. Die meisten Menschen bedenken diese praktische Seite wenig, sondern wollen mit Menschen im selben Raum sitzen, die ihnen sympathisch sind. Die Betonung dieser arbeitsbezogenen Aspekte hat auch den Vorteil, dass weniger Platz für den Wettbewerb um Beliebtheit ist. Für die Leistungen, die wir in Organisationen erbringen, ist wichtig, dass die Zusammenarbeit auch dann klappt, wenn man sich nicht sympathisch findet.
Lassen Sie dem Neid keinen Platz
Je besser es Ihnen gelingt, einem solchen Ablauf zu folgen, desto weniger Platz ist für Streit und Unzufriedenheit. Es sind nicht die Menschen, die neidisch sind. Der Neid sprießt dort, wo niemand das Gespräch führt, die Informationen sortiert und letztlich die Entscheidung trägt. Sabine erkannte, dass ihr Verhalten die Ursache der Konflikte war, und zog die Verantwortung wieder an sich. Nicht alle fanden ihre Entscheidung fair, aber sie wusste, dass diese Klagen besser waren als lange schwelende Konflikte zwischen den MitarbeiterInnen.