Die 10 häufigsten Fehler von Führungskräften

Lukas wurde vor zwei Jahren Abteilungsleiter, weil er der fachlich kompetenteste Mitarbeiter war. Er setzt sich sehr für seine MitarbeiterInnen ein, arbeitet viel und ist trotzdem verzweifelt: In zwei Jahren ist der dritte Mitarbeiter aus der Abteilung weggegangen; angeblich wegen seiner Fehler als Führungskraft. Er selbst weiß keinen Rat. Er erlebt sich selbst als kompetent, engagiert und opferbereit. Was hat er falsch gemacht? Vielleicht hat er wie viele andere Führungskräfte auch ein Verhalten gezeigt, das – obwohl es gut gemeint war – für die MitarbeiterInnen aber unerträglich war.

Einen Ausrutscher kann man schnell wiedergutmachen – schlechte Gewohnheiten nicht

Auch erfolgreichen Führungskräften passieren Unachtsamkeiten, ein falscher Ton, eine flapsige Bemerkung, ein unüberlegter Satz. Solche Fehler kann man ausbügeln, indem man sich entschuldigt oder sich erklärt. Ich habe beobachtet, dass Führungskräfte nicht wegen solcher Fehler scheitern, sondern wegen Verhaltensweisen, die sie gewohnheitsmäßig immer wieder zeigen, oft ohne es zu bemerken. Ich habe hier für Sie nicht die schwersten, sondern die 10 häufigsten Fehler von Führungskräften gesammelt.

1. Zu wenig und zu unspezifisch delegieren

Die Kernaufgabe von Führung ist dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter eine bestimme Arbeit tun oder einen bestimmten Erfolg erzielen. Bei einfachen Tätigkeiten ist Führen einfach. Bei komplexen Aufgabe im Dienstleistungsbereich ist delegieren sehr anspruchsvoll. Entscheidend aber ist der Mut, Vorgaben zu machen, und der Wille, möglichst spezifisch zu sein. Jeden Tag aufs Neue.

2. Nur zaghaft kontrollieren

Kontrolle ist in vielen Organisationen in Verruf geraten, nach dem Motto: Die Menschen sind doch erwachsen und selbstverantwortlich, da braucht es keine Kontrolle. Stimmt so nicht. Kontrollieren Sie die Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter, angemessen zur Tätigkeit und Organisationskultur. Sie brauchen diese Information, um die MitarbeiterInnen einschätzen zu können, Arbeit gleichmäßig zu verteilen und um Prioritäten setzen zu können.

3. Zu wenig zutrauen

Es ist schwierig, einen jungen Mitarbeiter das erste Mal alleine in eine wichtige Kundenverhandlung zu schicken oder eine junge Ärztin das erste Mal eine Operation leiten zu lassen. Aber genau das ist Ihr Job als Führungskraft! Können Sie wissen, ob es gut gehen wird? Nein, sie können es nicht. Und trotzdem sind Sie verantwortlich. Es kann sein, dass Sie für die Fehler anderer verantwortlich gemacht werden. Dieses Risiko teilen Sie mit allen anderen Führungskräften. Es bleibt aber keine andere Möglichkeit, denn nur so können Menschen mit den Aufgaben wachsen.

4. Zu wenig Orientierung geben

Als Führungskraft können Sie bei Menschen Erwartungen wecken, die sich erfüllen, indem Sie regelmäßig über das sprechen was auf die MitarbeiterInnen zukommt: personelle Veränderungen, Umzüge, Platzwechsel, räumliche Veränderung, absehbare Entwicklungen im Tagesgeschäft, Krisen, Konflikte, Einschätzungen über die erwartete Gesamtbelastung, Vertretungen, Krankheiten, Urlaube, Dienstreisen und Ihre eigene Stimmung. Wenn Sie den Menschen Orientierung geben, werden Sie merken, dass weniger Gerüchte kursieren und weniger Spannungen im Team auftreten.

5. Zu persönlich nehmen

MitarbeiterInnen lügen Sie an, um den Hals aus der Schlinge zu ziehen. Chefs treffen monatelang keine Entscheidungen. Kollegen reden hinter Ihrem Rücken. Sie tun das nicht, weil sie Ihnen böse sind. Sie tun es, weil sie Menschen sind. Es hat meistens nichts mit Ihnen persönlich zu tun. Sie können nichts tun, um es zu verhindern. Je mehr sie versuchen, Ehrlichkeit zu erzwingen und Gerüchte zu unterdrücken, desto weniger können Sie Ihre eigentliche Arbeit tun. Achten Sie mehr auf die Handlungen von Menschen als auf Ihre Worte.

6. Zu weit vorausdenken

Vielleicht hatten Sie schon einen solchen Gedanken: „Falls ich heute Maria sage, dass ich mit ihrer Leistung unzufrieden bin, wird sie beleidigt sein und mit Elisabeth sprechen. Beide werden die Stimmung im Projekt runterziehen und wir werden im nächsten Jahr unsere Deadlines nicht schaffen.“ Sie haben sich von Ihrer Angst wegtragen lassen und zu weit vorausgedacht. Es kann tatsächlich sein, dass es so kommt. Es kann aber auch sein, dass es ganz anders kommt. Gehen Sie einen Schritt nach dem anderen. Sind Sie mit der Leistung einer Mitarbeiterin nicht zufrieden, dann sagen Sie ihr das und vertrauen Sie darauf, dass Sie auf zukünftige Probleme Ihre eigenen Antworten finden werden.

7. Konflikten aus dem Weg gehen

Albert ist sich sicher, dass der Zeitplan im Projekt nicht zu halten ist. Er befürchtet, dass er den Projektleiter sehr verärgern könnte, wenn er im Projektmeeting die Gründe nennt. Auch die anderen Mitglieder des Projekts möchten, dass ihre Beiträge möglichst guten Eindruck machen. Es kann sein, dass es in solchen Situationen zu einem Konflikt kommt. Früher oder später wird die Verspätung jedenfalls offensichtlich werden, daher wäre es gut, wenn Albert das auch gleich anspricht. Es gibt Konflikte, die Sie vermeiden können, und solche, die Sie führen sollten. Lassen Sie sich bewusst auf die entscheidenden Konflikte ein.

8. Fehler vermeiden wollen

Sie können als Führungskraft nicht alles richtig machen. Die Aufgabe Menschen zu führen ist zu komplex. Es ist Ihre Aufgabe, mit zu wenig Information über die zukünftige Entwicklung jetzt sofort Entscheidungen zu treffen; z. B. bei der Personalauswahl, bei Konflikten oder in Krisensituationen. Es kann sich herausstellen, dass Sie die Entwicklung nicht so eingeschätzt haben, wie sie gekommen ist. Lassen Sie sich trotzdem nicht abbringen zu handeln.

9. Nicht verletzen wollen

Petra ist Universitätsprofessorin. Robert schreibt seit zwei Jahren bei ihr Dissertation. Petra ist mit den Fortschritten überhaupt nicht zufrieden. Sie hält Robert für ungeeignet für das wissenschaftliche Arbeiten in ihrem Feld. Sie hat alles versucht, ihn zu unterstützen, aber seine Arbeit verbesserte sich nicht. Sie gibt sich selbst die Schuld, weil sie ihn zur Dissertation ermuntert hat. Sie will ihm ihre Einschätzung aber nicht sagen, weil sie ihn nicht verletzten will. Doch wen will sie mehr schützen? Robert oder sich selbst? Robert ein ehrliches Feedback zu geben, würde das Drama verkürzen und ihm die Chance geben, für sein Leben die richtigen Entscheidungen zu treffen.

10. Sich nicht führen lassen

Manche Führungskräfte sind stolz darauf, ein „kritischer Geist“ zu sein. Sie erklären den KollegInnen und MitarbeiterInnen, was die obersten Führungskräfte falsch machen, weigern sich, bei Veränderungen mitzumachen, und sind grundsätzlich misstrauisch. In manchen Punkten wird sich später herausstellen, dass diese Führungskräfte recht behalten haben. Doch sie übersehen einen ganz wichtigen Punkt: Sie sind Vorbild für ihre MitarbeiterInnen. Manche von diesen werden das Verhalten ihrer Führungskraft imitieren: Sie werden sich auch nur sehr schwer führen lassen.

Welchen Fehler begehe ich wie oft und welche Konsequenzen hat mein Verhalten?

Beobachten Sie sich selbst in ihrem täglichen Verhalten und notieren Sie, wie oft Sie zu dem einen oder anderen Verhalten neigen. Seien Sie streng, aber nicht abwertend. Jedes dieser Verhalten ist menschlich. Jedes dieser Verhalten hat auch Vorteile. Versuchen Sie dann einzuschätzen, ob Ihr Verhalten ein Nachteil für Sie selbst, die Organisation, die MitarbeiterInnen oder die KundInnen hat. Führen ist kein Schönheitswettbewerb. Falls Ihr Verhalten keine negativen Auswirkungen hat, ändern sie nichts. Konzentrieren Sie sich auf die Verhaltensweisen, die sich ungünstig auswirken.

Schlechte Gewohnheiten kann man ablegen. Fast so wie ein Kleidungsstück

Es gibt auch eine sehr einfache Möglichkeit, mehr über das eigene Verhalten herauszufinden: Fragen Sie MitarbeiterInnen und KollegInnen, bei denen Sie damit rechnen können, ehrliches Feedback zu bekommen. Lukas hat das gemacht. Er weiß jetzt, dass er Arbeitsaufträge gibt, ohne zu sagen, wofür und bis wann etwas gebraucht wird. Manche MitarbeiterInnen stört auch sehr, dass er allen Konflikten ausweicht und sich nicht für die eigene Abteilung einsetzt. Er arbeitet jetzt mit Erfolg an der Veränderung dieser Verhaltensweisen.